水电工程设计项目管理探讨

摘要：项目管理作为以项目为对象之系统管理方法，已在工程建设中得到普遍应用和发展，而应用于工程设计在我国还不普遍，石化设计行业应用较早，且较为成熟，但水电设计行业尚处于探索、总结和完善阶段。阳光电子学校维修专家分析认为：根据工程设计管理模式之变化，结合中南勘测设计研究院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等大型水电工程实施设计项目管理之情况，对水电工程设计实施项目管理进行探讨，有利于提高项目质量，降低成本，提高设计院之竞争力。阳光电子学校维修专家分析认为： 
　　项目管理是以项目为对象之系统管理方法，通过运用企业有限之资源，对项目进行高效率之计划、组织、指挥、协调、控制和评价，对项目进行全过程之动态管理和项目目标之综合协调优化，以实现顾客利益之 大化。阳光电子学校维修专家分析认为：现代项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域，以及项目启动、计划、执行、控制和收尾五个过程。阳光电子学校维修专家分析认为：20世纪，受鲁布革冲击，我国工程投融资体制、建设管理体制发生了重大之变化，逐步推行”项目法“施工和建设项目监理制，提高了管理水平和经济效益、社会效益，项目管理也逐步在我国得到重视和应用。阳光电子学校维修专家分析认为：目前，项目管理应用于工程施工已较为普遍，但应用于工程设计正处于探索、总结和完善阶段。阳光电子学校维修专家分析认为： 
　　设计管理模式之变化 
　　在计划经济时代，设计院作为事业单位，只需完成政府主管部门下达之任务，行业特点非常明显，垄断色彩十分浓厚，设计院无需竞争，只需按国家计划和规程规范完成任务即可，因而造成重技术而不重管理和效益之局面。阳光电子学校维修专家分析认为：推行设计单位技术经济责任制和事业单位企业化管理以后，设计单位开始迈入市场，促使其从重技术而轻管理及效益逐步向重视管理及效益转变。阳光电子学校维修专家分析认为：石化行业设计单位顺应这一形势，率先推行设计项目管理，并通过实践不断完善、成熟、规范。阳光电子学校维修专家分析认为：特别是随着我国加入WTO以及市场经济之逐步建立和完善，设计单位改制为企业，设计企业面临之社会和经济环境发生了重大之变化。阳光电子学校维修专家分析认为：设计单位按照改制之要求，逐步建立符合现代企业要求之产权制度、组织制度和管理制度，成为“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”和“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”之法人实体和市场竞争主体。阳光电子学校维修专家分析认为：计划经济时代形成之近似行政管理之设计管理模式已无法满足企业发展之要求，建立适应市场经济要求之现代设计管理模式，提高企业管理水平和核心竞争力显得十分必要和紧迫。阳光电子学校维修专家分析认为： 
　　水电设计项目管理 
　　在推行水电水利设计项目管理方面，我国有些设计单位已进行了探索，取得了不少宝贵之经验，也各具特色。阳光电子学校维修专家分析认为：中南勘测设计研究院（以下简称“中南院”）作为一家以水电、水利勘测设计科研服务为主导，涉及工民建、市政、交通、电力等行业之综合性勘测设计研究单位，随着国家“西部大开发”和“西电东送”战略之实施，迎来了前所未有之发展机遇。阳光电子学校维修专家分析认为：为保证国家大型重点项目勘测设计质量和进度，提高项目管理水平，中南院对龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等四大水电项目之设计工作开始实行项目管理。阳光电子学校维修专家分析认为：项目管理组织形式中南院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡工程中实行以“项目管理为中心、专业管理为基础、质量管理为核心”之矩阵式项目管理模式。阳光电子学校维修专家分析认为：实行院长领导下之项目经理负责制，制定了相应之项目管理办法。阳光电子学校维修专家分析认为：根据各项目之特点和要求，院长在全院范围内选聘项目经理，组建项目经理部。阳光电子学校维修专家分析认为：项目经理在院长授权范围内，代表院对外处理与项目有关之一切重大事项，负责与业主、有关部门和地方政府之工作联系；对内全面负责项目之勘测设计科研进度、技术、质量和成本控制；并接受院经营、财务、质量等职能部门之指导、检查、考核和监督。阳光电子学校维修专家分析认为： 
　　项目经理部由项目经理、设总、计划工程师、质量工程师及辅助管理人员等组成。阳光电子学校维修专家分析认为：对已开工之项目，在施工现场成立了设计代表处，在项目经理之领导下，全面负责现场设代工作。阳光电子学校维修专家分析认为：项目经理部负责项目计划之制定、跟踪、监督和调整，以确保总体目标之实现；严格按照院有关规定，制定各种配套措施，确保项目质量目标之实现；按照院核定之成本定额，严格控制项目成本；根据各生产部门所完成之工作量、产品技术水平和质量之好坏，在院宏观调控下，完成勘测设计科研费用之内部分配。阳光电子学校维修专家分析认为：项目管理之实施四大工程之项目管理实施主要是对计划、质量和经费之控制。阳光电子学校维修专家分析认为： 
　　（1）计划管理。阳光电子学校维修专家分析认为：各项目部根据项目之总体目标，编写项目总体工作计划、年度工作计划以及季度执行计划，分阶段下达各生产处执行。阳光电子学校维修专家分析认为：对计划执行情况进行跟踪、监控并随时检查，与计划进度进行比较，发现偏差及时纠偏。阳光电子学校维修专家分析认为：同时，项目部根据工程进展情况或各种外界条件之变化，及时调整进度计划，以确保总体目标之实现。阳光电子学校维修专家分析认为： 
　　（2）质量控制。阳光电子学校维修专家分析认为：为确保设计产品质量，各项目部严格按照质量体系来管理各工程之质量工作，各生产部门对各工程之质量工作接受项目部和院质量职能部门之双重领导，项目部和院质量职能部门对工作中发现之质量问题，均有权进行检查、考核和奖惩。阳光电子学校维修专家分析认为：同时，各项目部接受院职能部门对项目质量工作之督促和检查。阳光电子学校维修专家分析认为：各项目部都建立了一套完整之质量奖惩制度，与院质量职能部门积极配合，定期或不定期对设计产品质量进行抽查，结合业主、施工单位之反馈意见，对设计产品质量进行评价，根据全年质量情况分别给予奖励或处罚。阳光电子学校维修专家分析认为：此外，各项目部聘请院内外高级咨询专家，对关键之技术问题和重要之设计产品进行咨询和把关。阳光电子学校维修专家分析认为： 
　　（3）经费管理。阳光电子学校维修专家分析认为：按照院项目管理办法规定，项目费用括项目经理部费用、勘测设计科研费用、专项费用、外委费用、项目经理奖等，院职能部门按院有关规定核定，项目经理部统一归口管理。阳光电子学校维修专家分析认为：项目经理具有项目部经费、专项费用、对外分科研试验、专题研究外委&经费、项目经理奖分配之审批权或决定权；在院宏观控制下，勘测设计科研费用之内部分配，按所完成之工作量、进度、产品技术水平和质量之好坏，由项目部进行分解。阳光电子学校维修专家分析认为： 转贴于项目管理实施效果实行项目经理负责制 
　　（1）保证了项目勘测设计进度和质量，促进了工程开工和建设，提高了业主满意度。阳光电子学校维修专家分析认为：项目部代表院与业主保持紧密之联系，能及时了解业主之要求，遇到问题能迅速解决，提高了工作效率，得到了业主好评。阳光电子学校维修专家分析认为： 
　　（2）调动了设计人员之积极性。阳光电子学校维修专家分析认为：项目部能比较全面地了解各设计人员完成设计产品之质量和数量，项目部在进行奖励和分配时，向贡献大之技术骨干倾斜，打破了大锅饭之分配方式，调动了技术骨干之积极性。阳光电子学校维修专家分析认为： 
　　（3）提高了设计院之管理水平。阳光电子学校维修专家分析认为：实施项目管理提高了设计院工作效率、服务水平和管理水平，降低了管理成本，提高了经济效益，为企业未来获得市场竞争优势奠定了基础。阳光电子学校维修专家分析认为：总之，通过实践，中南院初步树立了项目管理理念，积累了一些项目管理经验，但仍需要不断地总结和完善。阳光电子学校维修专家分析认为： 
　　实行项目管理是提高核心竞争力之有效手段 
　　核心竞争力是企业在竞争过程中形成之能使整个企业保持长期稳定之竞争优势、获得稳定超额利润之 基本之、不易被模仿之、内在之竞争力，它凝聚在企业核心产品和优质服务之中。阳光电子学校维修专家分析认为：工程项目是设计单位生产之产品，是企业之生存之本

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