下属之间有矛盾怎么办?
有人的地方就有矛盾,作为一个拥有很多属下的部门主管,每天要处理的诸多事情中,下属之间的矛盾是其难以避免的。而且当部属之间出现严重矛盾时,会缠绕得部门主管焦头烂额,一旦处理不好,还会把自己带进矛盾的旋涡之中。那么,面对下属之间的矛盾,该如何解决呢?
作为部门主管,首先是不要害怕矛盾,其次是正确认识和对待矛盾,再次才是如何处理好矛盾。
〖解决下属矛盾要害在哪儿?〗
作为部门主管,要想解决好矛盾,需要把握三点:一是自己不偏不倚;二是要了解矛盾;三是不要套经验,要一事一断。
主管在解决部属之间矛盾时,首先要秉公办事,不偏不倚,不能有私心。稍微有偏心、私心,下属肯定能感觉出来。即使不偏心,有时下属也会怀疑上司不公,更何况偏心呢?作为主管,只有公正,才能减少矛盾。 除此之外,主管还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾,如果做不到把握和了解矛盾,凭自己的想当然,感情用事, 终的结果是害人害己。这一点是人们常犯的错误:遇到部属之间的矛盾,不做调查了解,凭自己的感觉和情感,就判断谁是谁非。要知道:自己认为的好员工也有犯错误的时候,表现一贯不好的员工也有在理的时候。所以解决部属矛盾要调查了解清楚部属之间矛盾产生的原因,矛盾发生的过程,矛盾发展的程度,矛盾波及的范围,矛盾的性质等等。只有在了解矛盾的方方面面后,解决问题才能把握全局,抓住关键,有的放矢。不然,要么解决得不彻底不到位,要么解决得根本不对,从而有可能导致其它更多的矛盾。
解决矛盾要一事一断。根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质,以及对组织的影响程度等,主管再做出判断,哪些矛盾先解决,哪些矛盾后解决,哪些矛盾可以单刀直入去解决,哪些矛盾可以曲线解决,哪些矛盾可以让下属来解决,哪些矛盾暂时不解决,让其随时间的推移自行来解决,哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。总之,解决矛盾要因时因地因人因事而异,要一事一断,千万不要套,套是很容易出错的。因为每个人都是有其鲜明个性的,而每个人又都是时刻变化的,部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。
〖什么是解决矛盾的上策?〗
部属之间发生了矛盾无论解决得如何好,都会在部属双方的心里烙下印记,这就像写错了字,再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹,不如 初不发生。因此,作为企业组织的主管,与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾,提高解决矛盾的技巧,不如千方百计地提高防患于未然的本领,从根本上防止矛盾的发生。这让我想起了一则故事。
有一次,魏文王问名医扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,谁的医术 高呢?”扁鹊答到:“我大哥 好,二哥次之,我 差。”文王再问:“那么为什么你 出名呢?”扁鹊答:“我大哥治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去。我二哥治病,是治病于病情初起时,一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时,一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术,所以人们都认为我的医术 高明。”
同样,对待部属之间的矛盾,从管理学控制论的角度看,事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,做到防患于未然。现实中许多企业负责人因忙于各种事务,在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制,如果是处理矛盾的艺术性不强,矛盾会越处理越多,越多越忙,越忙越乱,越乱越忙。结果是企业组织乱作一团,甚至根本无法正常运转。所以说,不让矛盾发生是“防火”工作,矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。
〖如何避免下属矛盾爆发?〗
作为企业组织负责人应对每一名部属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌,在日常的经营管理工作中巧妙介绍,尽量做到相互之间的互补和融合。如:两个人性格不和,应尽量减少两人工作的交叉重复;两个人工作习惯的悖逆,很容易产生矛盾,应尽量少介绍两人共同做事;如果两个人心眼儿都很小,就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。如果实在人手不够,不得不把容易产生矛盾的部属交叉介绍或利益捆绑和分割时,既要事先预防,又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作,打预防针。
做了事前预防后,也不要松懈,应心中有根弦,做到事中控制,发现有矛盾产生的倾向,应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多,一般的方法是私下做思想工作,如果涉及的人员较多,或带有普遍性,应利用适当的时机在公开场合有针对性地做思想教育工作,可以是讲故事,也可以是讲述道理。这样做,尽管没有点名,但听者心中是有数的,会及时刹车,避免矛盾的爆发。
做到了事前控制和事中控制,没有矛盾,或很少矛盾,或矛盾很轻微,那么
作为部门主管,首先是不要害怕矛盾,其次是正确认识和对待矛盾,再次才是如何处理好矛盾。
〖解决下属矛盾要害在哪儿?〗
作为部门主管,要想解决好矛盾,需要把握三点:一是自己不偏不倚;二是要了解矛盾;三是不要套经验,要一事一断。
主管在解决部属之间矛盾时,首先要秉公办事,不偏不倚,不能有私心。稍微有偏心、私心,下属肯定能感觉出来。即使不偏心,有时下属也会怀疑上司不公,更何况偏心呢?作为主管,只有公正,才能减少矛盾。 除此之外,主管还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾,如果做不到把握和了解矛盾,凭自己的想当然,感情用事, 终的结果是害人害己。这一点是人们常犯的错误:遇到部属之间的矛盾,不做调查了解,凭自己的感觉和情感,就判断谁是谁非。要知道:自己认为的好员工也有犯错误的时候,表现一贯不好的员工也有在理的时候。所以解决部属矛盾要调查了解清楚部属之间矛盾产生的原因,矛盾发生的过程,矛盾发展的程度,矛盾波及的范围,矛盾的性质等等。只有在了解矛盾的方方面面后,解决问题才能把握全局,抓住关键,有的放矢。不然,要么解决得不彻底不到位,要么解决得根本不对,从而有可能导致其它更多的矛盾。
解决矛盾要一事一断。根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质,以及对组织的影响程度等,主管再做出判断,哪些矛盾先解决,哪些矛盾后解决,哪些矛盾可以单刀直入去解决,哪些矛盾可以曲线解决,哪些矛盾可以让下属来解决,哪些矛盾暂时不解决,让其随时间的推移自行来解决,哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。总之,解决矛盾要因时因地因人因事而异,要一事一断,千万不要套,套是很容易出错的。因为每个人都是有其鲜明个性的,而每个人又都是时刻变化的,部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。
〖什么是解决矛盾的上策?〗
部属之间发生了矛盾无论解决得如何好,都会在部属双方的心里烙下印记,这就像写错了字,再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹,不如 初不发生。因此,作为企业组织的主管,与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾,提高解决矛盾的技巧,不如千方百计地提高防患于未然的本领,从根本上防止矛盾的发生。这让我想起了一则故事。
有一次,魏文王问名医扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,谁的医术 高呢?”扁鹊答到:“我大哥 好,二哥次之,我 差。”文王再问:“那么为什么你 出名呢?”扁鹊答:“我大哥治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去。我二哥治病,是治病于病情初起时,一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时,一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术,所以人们都认为我的医术 高明。”
同样,对待部属之间的矛盾,从管理学控制论的角度看,事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,做到防患于未然。现实中许多企业负责人因忙于各种事务,在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制,如果是处理矛盾的艺术性不强,矛盾会越处理越多,越多越忙,越忙越乱,越乱越忙。结果是企业组织乱作一团,甚至根本无法正常运转。所以说,不让矛盾发生是“防火”工作,矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。
〖如何避免下属矛盾爆发?〗
作为企业组织负责人应对每一名部属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌,在日常的经营管理工作中巧妙介绍,尽量做到相互之间的互补和融合。如:两个人性格不和,应尽量减少两人工作的交叉重复;两个人工作习惯的悖逆,很容易产生矛盾,应尽量少介绍两人共同做事;如果两个人心眼儿都很小,就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。如果实在人手不够,不得不把容易产生矛盾的部属交叉介绍或利益捆绑和分割时,既要事先预防,又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作,打预防针。
做了事前预防后,也不要松懈,应心中有根弦,做到事中控制,发现有矛盾产生的倾向,应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多,一般的方法是私下做思想工作,如果涉及的人员较多,或带有普遍性,应利用适当的时机在公开场合有针对性地做思想教育工作,可以是讲故事,也可以是讲述道理。这样做,尽管没有点名,但听者心中是有数的,会及时刹车,避免矛盾的爆发。
做到了事前控制和事中控制,没有矛盾,或很少矛盾,或矛盾很轻微,那么